關(guān)于拓展培訓(xùn)預(yù)算，建議大家關(guān)注四個核心問題：第一個問題：錢花在誰身上？——培訓(xùn)人群（基層、中層、高層）

培訓(xùn)預(yù)算的分配，很多第三方的公司都做過調(diào)研，基本結(jié)論都是類似的，就是培訓(xùn)預(yù)算的分配呈“倒三角”，即越往高層資源傾斜越多。這么做的道理，和其他資源分配理論是類似的，即集中優(yōu)勢資源發(fā)展核心要素（核心人才）。從人才發(fā)展的10-20-70理論出發(fā)，基層、中層和高層需要的培養(yǎng)方式其實也存在較大的不同。對于基層，幫帶往往起著較大的作用。對于中層，培訓(xùn)+輔導(dǎo)往往效果更好。而對于高層，視野開拓和跨界交流則是主要的模式。

第二個問題：錢花在哪方面？——培訓(xùn)內(nèi)容（技能、領(lǐng)導(dǎo)力、文化價值觀）

不同的企業(yè)界定的維度可能略有不同，但通常來講，企業(yè)培訓(xùn)都逃離不開技能、領(lǐng)導(dǎo)力、文化價值觀這三個方面。如果結(jié)合各個崗位的勝任力模型，也許可以拆分的更加細(xì)致。培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)人群結(jié)合，就形成了一個非?；镜?*3的培訓(xùn)目標(biāo)矩陣。

這時就有一個很重要的問題——每類拓展培訓(xùn)人群的每個培訓(xùn)內(nèi)容是否都需要通過培訓(xùn)的形式來提升？基于培訓(xùn)的實踐經(jīng)驗，我們知道培訓(xùn)未必是其中若干模塊的比較好的選擇。當(dāng)我們減預(yù)算，或增預(yù)算，我們腦子中都要有這樣一幅圖景，有意識地在這9個方塊中畫對勾或畫叉。

第三個問題：錢都去哪了？——費用結(jié)構(gòu)

我一直堅持培訓(xùn)管理者要有產(chǎn)品經(jīng)理的思維，要能夠量化地分析培訓(xùn)產(chǎn)品的費用結(jié)構(gòu)，并知道從何處優(yōu)化。對于通常意義的課堂培訓(xùn)來說，拓展培訓(xùn)基本費用包括以下幾個方面：

（1）拓展教練費用：一般情況每20人分為一個隊，每隊配備一位拓展教練，例如100分為5隊，每隊20人，配備5個拓展教練。

（2）場地費用：如果是使用公司內(nèi)部的會議室則無費用。如果是租用外部場地，如酒店大型會議室、拓展基地，則形成了一筆開支。

（3）學(xué)員食宿費用：這塊費用如果做集中培訓(xùn)，不同基地有不同的食宿標(biāo)注，有雙人間、四人間、八人間住宿標(biāo)準(zhǔn)可供選擇，餐標(biāo)從300-800元/桌，可根據(jù)選擇搭配不同的食宿標(biāo)準(zhǔn)。

（4）交通費用：從公司集合統(tǒng)一由大巴車往返接送，由22-54座大巴車。

（5）保險費用：提供拓展培訓(xùn)保險，低醫(yī)療保額1萬，意外身故保額20萬，按每人每天核算；

這是從課堂培訓(xùn)的角度做的分析。但我特別想提醒大家，課堂培訓(xùn)未必就是培訓(xùn)比較好的形式，這一點已經(jīng)無須多言。體驗式培訓(xùn)通過拓展項目為載體，引發(fā)學(xué)員更多從內(nèi)而外的思考自己的不足， 才會由自發(fā)的改變。有著出乎意料的效果。

第四個問題：錢從哪里出？——費用分?jǐn)倖栴}

不同企業(yè)的運作模式不同，培訓(xùn)費是企業(yè)大學(xué)或HR一家承擔(dān)，還是有相應(yīng)的分?jǐn)倷C(jī)制，這都會影響到培訓(xùn)預(yù)算的總包。從費用優(yōu)化的角度，建議大家考慮如下方式是否可在自己的企業(yè)試行：

（1）高管層的培訓(xùn)費用，特別是高管外出參會、參訓(xùn)、或讀EMBA、MBA、經(jīng)理人項目等的費用，可否從CEO辦公室專向費用列支，或從高管所在部門的管理費用中列支。

（2）業(yè)務(wù)類的培訓(xùn)，是否可由企業(yè)大學(xué)或HR與業(yè)務(wù)部門按照某種比例分?jǐn)偂Ｈ鐦I(yè)務(wù)部門承擔(dān)外請講師費用，或?qū)W員差旅費自理等。

（3）如果業(yè)務(wù)部門各自都有獨立的一小塊培訓(xùn)預(yù)算，可否嘗試簡單的內(nèi)部結(jié)算，由業(yè)務(wù)部門向培訓(xùn)部門的服務(wù)付費。

（4）內(nèi)部培訓(xùn)是否可以嘗試收費，先期可以不以盈利為目的，至少可以沖抵一部分組織成本?，F(xiàn)在很多企業(yè)都開始推行有償培訓(xùn)，這不僅僅是培訓(xùn)價值貨幣化的問題，對于學(xué)員學(xué)習(xí)的主動性也會有促進(jìn)作用。這個話題大家有興趣的可以多看看一些標(biāo)桿企業(yè)的做法。

從長遠(yuǎn)看，企業(yè)大學(xué)或企業(yè)培訓(xùn)部門如果要發(fā)展得好，有自己的內(nèi)部話語權(quán)，會朝著內(nèi)部盈利單元的方向發(fā)展。這個過程，培訓(xùn)管理者要不斷地向企業(yè)高層輸出自己的想法、思路，不斷蓄勢，用培訓(xùn)實效來證明自身的價值。

小結(jié)：有人曾非常精辟的總結(jié)道，好的HR，是員工平時感覺不到HR的存在，而當(dāng)自己有需要的時候，HR第一時間出現(xiàn)在自己的身邊。借用一下，我認(rèn)為好的企業(yè)培訓(xùn)也是如此，不是培訓(xùn)部門自己說的有多熱鬧，而是培訓(xùn)、學(xué)習(xí)已經(jīng)分解、融入到每個部門、每個團(tuán)隊的日常工作中，成為工作本身的一部分。建立內(nèi)部學(xué)習(xí)的機(jī)制和氛圍，遠(yuǎn)比培訓(xùn)本身重要的多。這和錢有關(guān)，但關(guān)系未必很大。

培訓(xùn)預(yù)算這個事兒也是如此。不要太糾結(jié)于培訓(xùn)到底要花多少錢，我們要回答的是培訓(xùn)到底能給業(yè)務(wù)帶來什么價值，我們的價值創(chuàng)造是如何產(chǎn)生的。面對拍腦子要砍預(yù)算的老板，我們要用數(shù)據(jù)化的分析過程證明我們的每一分錢用到了什么地方。老板都很聰明，他說要“砍”，有時未必真的要“砍”，而是考驗我們到底對工作有多少自信、有多少規(guī)劃。如果你被“唬”住了，可能你就“中計”了。

當(dāng)然，如果公司確實需要控制成本，聰明的培訓(xùn)管理者，也要知道自己可以怎樣做合理的資源配置（如上文分析），爭取理想的培訓(xùn)效果。如果老板要給我們增加培訓(xùn)預(yù)算了，我們高興之余，也要想想怎么才能花出更好的效果。這才是本文的真正要義。